1、從人到人力資源
人類從猴子進(jìn)化成人，經(jīng)歷了以百萬年計(jì)的漫長時(shí)間。而從人“退化”成人力資源，不過是最近一百多年才出現(xiàn)的歷史現(xiàn)象。
就在《資本論》發(fā)表后的數(shù)十年間，工業(yè)革命使得人們紛紛進(jìn)入組織工作。這時(shí)的員工以工人階級為主。最初，員工不是被當(dāng)成人力資源，而是被當(dāng)成“人力成本”。這種理念形象地體現(xiàn)在德魯克引用的亨利·福特的說法中：
本來只想雇一雙手，
每次來的都是一個(gè)人。
實(shí)際上，福特有時(shí)候連“一雙手”都不想雇。如果把人當(dāng)成“成本”，那么就該進(jìn)行成本分析以最大可能地節(jié)約成本。福特對生產(chǎn)汽車的流水線上的工作進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：
670項(xiàng)可由無腿的人干，2360項(xiàng)可由只有一條腿的人干，2項(xiàng)可由無手臂的人干，715項(xiàng)可由只有一條手臂的人干，10項(xiàng)能由盲人干。
這樣，在7882項(xiàng)工作中，有4034項(xiàng)——雖然其中的一些需要力氣——并不需要完全的身體能力。
服務(wù)型工作、管理階層和知識員工的興起，推動了理念的進(jìn)步——從“人力成本”進(jìn)步到“人力資源”。
到20世紀(jì)中期，典型的組織員工的形象不再是流水線上的藍(lán)領(lǐng)工人，而是IBM公司穿白襯衣、深色西服的“組織人”形象。這樣的“組織人”形象，當(dāng)20世紀(jì)80年代隨著外企進(jìn)入中國內(nèi)地，曾經(jīng)是被傳統(tǒng)的“單位人”和年輕的大學(xué)畢業(yè)生所羨慕的對象。
在現(xiàn)在的意義上探討“人力資源”，最早也最精彩的論述是在德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》中：
“ 如果我們把員工當(dāng)成資源，認(rèn)為這個(gè)資源除了是‘人’以外，和其他資源沒有兩樣，那么就好像我們把銅或人力當(dāng)成特殊資源一樣，我們必須找出運(yùn)用人力資源的最佳方式。人力資源有一種其他資源所沒有的特性：具有協(xié)調(diào)、整合、判斷和想象的能力。
我們必須把工作中的人力當(dāng)‘人’來看待。換句話說，我們也必須重視‘人性面’，強(qiáng)調(diào)人是有道德感和社會性的動物，設(shè)法讓工作的設(shè)計(jì)安排符合人的特質(zhì)。作為一種資源，人力能為企業(yè)所‘使用’，然而作為‘人’，唯有這個(gè)人本身才能充分自我利用，發(fā)揮所長。這是人力資源和其他資源最大的分別。
——彼得·德魯克
”德魯克一方面提醒我們，人力資源除了“資源”的一面，還有著絕對不能忽視的“人”的一面；另一方面指出對人力資源的利用要著眼于其特殊性，也就是不同于其他資源的地方。
把員工看成“成本”，就該最大化地節(jié)約；把員工看成“資源”，就該最大化地利用。迅猛發(fā)展的管理學(xué)找出了許多最大化利用“人力資源”的方法，推動了這個(gè)詞的流行，終于使之在20世紀(jì)80年代成為企業(yè)界的主流話語。
2、員工不是人力資源
德魯克沒有想到的是，后來的人們在使用人力資源這個(gè)詞時(shí)，大多忘記了他提出的那兩個(gè)原則。
隨著知識作為生產(chǎn)資料顯得越來越重要，“人力資本”的說法又出現(xiàn)了。無數(shù)的CEO開始宣稱：“人是我們最重要的資產(chǎn)。”把員工看作資本或者資產(chǎn)，相比看作資源又是一個(gè)進(jìn)步，因?yàn)閷Y本的使用是追求長期的增值和回報(bào)。
然而，“人力資本”的說法同樣是把員工看作企業(yè)所擁有的一件東西。人不是東西，至少是跟其他資本很不相同的一種東西。
員工既不是人力資源，也不是人力資本，而是人。因此，企業(yè)要把員工當(dāng)人。把員工當(dāng)人，就要回答兩個(gè)問題：
為什么？怎么做？
為什么要把員工當(dāng)人？
對于企業(yè)來說有兩個(gè)理由。一個(gè)是淺層次的理由：員工跟其他成本、資源或者資本項(xiàng)目有著明顯的不同，只有把員工當(dāng)作人對待，企業(yè)才能取得更大的回報(bào)。
另一個(gè)是深層次的理由：員工本來就是人。企業(yè)首先是一個(gè)人類群體，其次才是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體。
成本、資源、資本這些角度，都是從經(jīng)濟(jì)的角度來看。而這些角度成為看待員工的首要角度，首先是因?yàn)槲覀兛创髽I(yè)的角度出現(xiàn)了偏差。從20世紀(jì)以來逐漸變得根深蒂固的這種偏差，不應(yīng)該被我們帶入22世紀(jì)。
把員工當(dāng)人，應(yīng)該怎樣做？
如果把員工當(dāng)成本，動詞就該是節(jié)約；把員工當(dāng)資源，動詞就該是利用；把員工當(dāng)資本，動詞就該是回報(bào)最大化。如果把員工當(dāng)人，動詞應(yīng)該是什么？
3、公司首先是人類群體
在過去50多年間，問題來了。
伴隨著商學(xué)院和大型咨詢公司的成長，占據(jù)支配地位的神話出現(xiàn)了：公司的目的是把投資者的資本最大化。這讓人把公司想成一臺賺錢機(jī)器。這不是是否賺取利潤的問題，如果不賺取利潤，作為公司你無法存活。這是一個(gè)什么是主、什么是次的問題。
對于一個(gè)人類社群來說，利潤是卓有成效地追求你的目的或使命的結(jié)果。如果公司首先而且主要是一臺賺錢機(jī)器，人和人們之間的關(guān)系是次要的，那么他們就只是這臺機(jī)器所需要的“人力資源”而已。
企業(yè)是一個(gè)人類社群，“企業(yè)主”并不像擁有其他資源或者資本那樣擁有員工，因此也不能用處置其他資源或者資本的方式來處置員工。
管理大師漢迪指出：“把公司看作財(cái)產(chǎn)是個(gè)相當(dāng)怪異的想法”。
他說：“過去，公司是由家族和他們的幫手所經(jīng)營的有形資產(chǎn)。而到了今天，公司基本上是由一群‘人所組成，有形資產(chǎn)只是人的幫手。我認(rèn)為，擁有‘人是不對的，買賣‘人也是不對的。”
4、如何把員工當(dāng)人
把員工當(dāng)作人還是人力資源，決定了我們對待員工的方式。正如明茨伯格所說：
“
伴隨使用這樣的詞匯的是機(jī)構(gòu)精簡和大規(guī)模的解雇。如果人是資源，你就可以很隨便地炒掉他們。有些公司確實(shí)是走投無路了，但是在許多情形下，它們只是賺取的利潤不像分析師所希望的那么多罷了。
”
把員工當(dāng)成本，動詞就是節(jié)約；把員工當(dāng)資源，動詞就是利用；把員工當(dāng)資本，動詞就是回報(bào)最大化。把員工當(dāng)人，動詞應(yīng)該是什么？
最準(zhǔn)確的答案，應(yīng)該來自于員工自己。
在2008年，我們針對一個(gè)管理網(wǎng)站的用戶做了三次抽樣調(diào)查——
問的是同一個(gè)問題：企業(yè)對員工使用的動詞應(yīng)該是什么？三次得到的結(jié)果幾乎一模一樣，排在前四位的動詞都是激勵、尊重、培養(yǎng)、關(guān)心，排在后四位的動詞都是說服、指揮、利用、跟隨。
我們先看員工不希望對自己使用的動詞：
絕大多數(shù)員工加人企業(yè)這個(gè)人類群體，不是為了領(lǐng)導(dǎo)，因此不需要企業(yè)“跟隨”自己；
員工不把自己看作資源，不希望企業(yè)只是“利用”自己；
員工加入的是企業(yè)而不是軍隊(duì)，不希望被“指揮”；
有趣的是，絕大多數(shù)員工也不希望企業(yè)“說服”自己，而“說服”一般被看作一個(gè)“好”詞。
對，員工不需要被說服，他們更在意的是企業(yè)怎么做，而不是怎么說。
✔ 員工需要激勵。激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵、外在激勵和內(nèi)在激勵。我們已經(jīng)知道，工作本身是對員工最大的激勵。
✔ 員工需要尊重。不僅要尊重員工的人格，而且要尊重其情感、知識、理想和個(gè)性。
✔ 員工需要培養(yǎng)。培養(yǎng)不僅僅是培訓(xùn)——幫助員工把工作做得更好，而且要培養(yǎng)員工成為更完整的人，幫助員工自我實(shí)現(xiàn)。
✔ 員工需要關(guān)心。不僅是像關(guān)心成本、資源和資本那樣，而是把員工當(dāng)作人來關(guān)心。
在現(xiàn)代企業(yè)實(shí)踐只有不到短短三十年的中國，以人為本的企業(yè)還是一個(gè)比較遙遠(yuǎn)的理想。把員工當(dāng)人，請從實(shí)踐做起。