如何打造團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感？
主管一心想要團(tuán)隊(duì)進(jìn)步，一看到那些因?yàn)殡u毛蒜皮的小事而影響到工作的下屬就頭疼。但是，能消除這些因素的人，也就只有主管自己了。
在很多企業(yè)之中，主管與每位下屬之間都是以縱向的線相連，可以借助這種關(guān)系打造彼此的信任感。但是，下屬與下屬之間卻沒有任何聯(lián)系。看起來是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，其實(shí)都是分散的個(gè)體。下屬之間其實(shí)是競爭關(guān)系，雖然沒有明爭，但暗斗也不少。
如果主管在不經(jīng)意間提拔了某個(gè)下屬，那對(duì)其他人造成的沖擊比主管想象中的要大得多。話雖如此，但主管要是把精力都放在處理人際關(guān)系上面的話勢必會(huì)影響工作，反而還會(huì)引發(fā)其他的問題。擁有的下屬越多，麻煩越大。
我希望身為主管的你不要只滿足于跟每個(gè)下屬培養(yǎng)縱向的關(guān)系，而是要積極地構(gòu)筑下屬之間橫向的聯(lián)系。
每個(gè)下屬的價(jià)值觀都不一樣，如何讓他們打造橫向聯(lián)系，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)擰成一股繩呢？方法就是你要用自己的方式向下屬們說明整個(gè)團(tuán)隊(duì)的奮斗目標(biāo)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)在公司處于什么樣的位置，公司對(duì)團(tuán)隊(duì)有怎樣的要求，等等，都要說清楚。
為此，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人應(yīng)該做些什么？做這些事，對(duì)于每個(gè)人又有什么意義？
你應(yīng)該滿懷真誠地向他們說明這些目標(biāo)，還有這些目標(biāo)與他們?nèi)松g的關(guān)系，而不要只講數(shù)據(jù)。
最好能夠結(jié)合你的親身體會(huì)講一講工作的樂趣和價(jià)值，以及面對(duì)困境時(shí)的心理活動(dòng)。除了要教給他們工作上的技巧之外，也要結(jié)合自己和周圍的例子，針對(duì)人在成長過程中可能經(jīng)歷的各種情景，為他們提供指導(dǎo)。
對(duì)于下屬而言，沒有什么比前輩的經(jīng)驗(yàn)之談更值得學(xué)習(xí)的了。
在這個(gè)過程中，不僅自己能夠得到成長，還能加深與同事之間的橫向聯(lián)系，讓大家一起成為“共同進(jìn)步的伙伴”。下屬之間的關(guān)系并不只是同事之間的事情，你的參與能夠?qū)λ麄冊(cè)斐珊艽蟮挠绊憽?/span>
提出表揚(yáng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)要優(yōu)先于個(gè)人
前面我已經(jīng)多次提到表揚(yáng)下屬的重要性。如果因?yàn)槟硞�(gè)人的貢獻(xiàn)而讓團(tuán)隊(duì)的業(yè)績得到了增長，自然要表揚(yáng)他。但是有一點(diǎn)需要注意。那就是在褒獎(jiǎng)個(gè)人之前，先要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)提出表揚(yáng)。
如果全員都有進(jìn)步，自然應(yīng)該全體都表揚(yáng)；就算是只有一部分人對(duì)業(yè)績提升做出了貢獻(xiàn)，那還是要先表揚(yáng)團(tuán)隊(duì)，然后再專門提到那幾個(gè)成績突出的人。
如果除某個(gè)人之外大家都有進(jìn)步，那表揚(yáng)完全體之后再單獨(dú)跟他聊聊，提出一些建議。
那個(gè)業(yè)績差的人，只是沒有掌握到工作的要點(diǎn)罷了。倘若在大家面前公開訓(xùn)斥他，說一些“你不夠努力”“你偷懶了”之類誅心的話，是很要不得的。那些剛被表揚(yáng)過的人看到主管的這番作為，心情恐怕好不到哪兒去。
行為科學(xué)管理本身就不是那種“只有個(gè)別優(yōu)秀的人才能獲得回報(bào)”的成果主義。與其把“最有價(jià)值員工”的頭銜頒給某個(gè)下屬，不如為取得進(jìn)步的大多數(shù)人鼓掌，哪怕只進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)也是值得贊賞的。這樣才能讓團(tuán)隊(duì)整體的業(yè)績得到提升。
如果設(shè)立“最有價(jià)值員工”獎(jiǎng)，那么每次獲獎(jiǎng)的恐怕就只有那幾個(gè)人。而且這些能夠迅速掌握工作技巧的人，就算不用獎(jiǎng)杯激勵(lì)他，工作也照樣出色。所以就沒有必要給他頒獎(jiǎng)。其他人看到這樣的人拿獎(jiǎng)，不過就是冷淡地回應(yīng)一句“反正還是他”；而拿獎(jiǎng)的人也會(huì)覺得“這也沒什么意思”……工作出色的人，不會(huì)因?yàn)槟貌荒玫玫姜?jiǎng)而耿耿于懷。
我認(rèn)為，半吊子的成果主義弱化了大多數(shù)企業(yè)。致力于提升團(tuán)隊(duì)整體實(shí)力的你，千萬不要犯這種只獎(jiǎng)賞優(yōu)秀下屬的錯(cuò)誤。
不要讓個(gè)人之間競爭，而是要分組較量
在以銷售為主體的企業(yè)里經(jīng)常會(huì)看到這樣的做法：張榜公布每個(gè)人的業(yè)績，刺激同事之間互相競爭。特別是像保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員、汽車銷售員這樣以業(yè)績論成敗的職業(yè)中，這種做法很受歡迎。
但是，我希望在你的團(tuán)隊(duì)中不要出現(xiàn)這樣的競爭場面。我覺得這用不著再多解釋，成員之間互相競爭明顯會(huì)損害團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。
如果非要競爭，請(qǐng)以小組為單位進(jìn)行較量。這樣業(yè)績不好的人才不會(huì)成為攻擊的對(duì)象。而且組隊(duì)競爭的游戲性會(huì)強(qiáng)一些，個(gè)人身上不會(huì)背負(fù)壓力。
某家百貨店的樓層主管就利用分組的方式讓下屬比賽銷售額，誰贏了就請(qǐng)誰吃飯。由于是以團(tuán)隊(duì)為單位，下屬之間就沒有摩擦，大家都很積極地組合在一起互幫互助。最后在這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)不景氣的年代成功地提升了全樓層的業(yè)績。
如果讓人與人之間競爭，就必須保證他們的背景條件相同，否則就沒什么懸念，但實(shí)際上根本做不到讓大家都在一個(gè)起跑線上。
某家企業(yè)引入了成果主義的績效評(píng)定方式，讓年輕的員工相互競爭，按照業(yè)績發(fā)放獎(jiǎng)金。最終那些業(yè)績不佳、獎(jiǎng)金拿得少的人都紛紛辭職。
老板認(rèn)為“那些干不好工作的人都辭職才好呢”——這可大錯(cuò)特錯(cuò)了。
這家企業(yè)是按區(qū)域給員工劃分工作范圍的，每個(gè)人都負(fù)責(zé)不同的地區(qū)。因?yàn)榈赜虿町惗斐傻目蛻粜枨笠彩乔Р钊f別，因此有些地方容易簽到訂單，而有些地方卻很艱難。那些能留下來的員工并不是因?yàn)樗麄児ぷ髂芰μ貏e強(qiáng)，而是所負(fù)責(zé)的區(qū)域比較省心。一旦讓他們接手前同事留下來的區(qū)域，結(jié)果并不比原來的那位做得更出色。
個(gè)人之間的競爭不僅會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工作氛圍，也可能會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的成長戰(zhàn)略化為泡影。我尤其想指出的是，下屬根本不會(huì)喜歡這種愛搞內(nèi)斗的上司。
這里說的下屬，可不只是在競爭中落敗的那些人，也包括勝利者在內(nèi)。上司一聲令下，同事之間就斗得你死我活。即便勝出，勝利者也感受不到任何喜悅，反倒可能還有些心寒。
下屬不是棋子，而是一個(gè)個(gè)鮮活的人。他們也會(huì)觀察自己的上司，就算嘴上不說，心里也會(huì)有很多想法。上司是在悉心栽培自己，還是只想利用自己去提升個(gè)人業(yè)績，他們心里清楚得很。
主管應(yīng)該去關(guān)注每個(gè)下屬的行為，并為他們創(chuàng)造都能做出良好行為的環(huán)境。能在這樣的主管手下做事，無論哪位員工都愿意好好工作吧。
主管要保持公開和公正
如果團(tuán)隊(duì)之中出現(xiàn)了不和諧的音符，想必每個(gè)成員心里多多少少都會(huì)心生不滿，覺得不公平。如果你的手里有多名下屬，那就要時(shí)時(shí)謹(jǐn)記常保公平和公正。
你有意把行為科學(xué)管理的方法活用到工作之中，知道要大力褒獎(jiǎng)行為正確的員工，明白應(yīng)該及時(shí)確切地把正面的東西回饋給下屬，但還有一點(diǎn)不要忘了，就是應(yīng)在“公開”的場合做這些事情。
下屬只能從你的評(píng)價(jià)中了解到自己的定位。他們對(duì)你一言一行的敏感程度，超乎你的想象。如果有些話你只對(duì)有些同事講了沒對(duì)他講，這就足以對(duì)他造成傷害。進(jìn)而被無謂的不安感所困擾，凈想一些有的沒的，最終不能專心于工作。
他們之所以會(huì)陷入這種心理狀態(tài)，是因?yàn)檎也坏秸f服自己的理由。如果你能夠明確設(shè)定好評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，然后公開公正地執(zhí)行，他們自然就安心了。
要常保公開公正，這是擁有多名下屬的主管應(yīng)有的態(tài)度。因此，即便是你和下屬一對(duì)一的溝通，也應(yīng)該遵循公開透明的標(biāo)準(zhǔn)。
雖然把握每個(gè)下屬的“動(dòng)機(jī)因素”、因材施教很重要，但完全沒有必要“私下”進(jìn)行。假設(shè)你要和下屬進(jìn)行一對(duì)一的面談，最好能夠提前設(shè)定好日期和時(shí)間，讓其他人也能清楚地了解到你們的安排。
不管對(duì)誰來說，知道有人背著自己做一些秘密的事情總歸不是什么愉快的體驗(yàn)。身為主管，你應(yīng)該盡可能為所有的事情都設(shè)定一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下屬開誠布公。