外包的失敗案例。主要原因如下：
(1) 承接方把握企業(yè)需求問題。

包括高管在內(nèi)的員工培訓(xùn)是人力資源外包的一個重要項目。但有不少人力資源總監(jiān)擔(dān)心，把企業(yè)人才架構(gòu)、高層管理者的培訓(xùn)外包，勢必需要服務(wù)機(jī)構(gòu)對公司各類崗位設(shè)置、崗位責(zé)任描述,對每個員工的能力業(yè)績評估，對員工核心技能、相關(guān)技能是否達(dá)到崗位需求進(jìn)行全方位了解，方可安排并實施相關(guān)培訓(xùn)課程。如若服務(wù)商不完全熟悉公司核心業(yè)務(wù)、企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)與政策，就難以設(shè)置出符合企業(yè)發(fā)展要求的人力資源建設(shè)架構(gòu)與切實到位的培訓(xùn)課程，外包效果亦難達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)。
(2) 承接方專員穩(wěn)定與費用問題。

服務(wù)商專員深入發(fā)包方調(diào)研是確保人力資源承包質(zhì)量的必要前提。若服務(wù)商專職人員確能做到對公司內(nèi)涵的完全把握，就必須常駐企業(yè)，且需保持相對穩(wěn)定。這種費用則比公司內(nèi)部人事工作者費用趨高。
(3) 承接方信譽與質(zhì)量問題。

由于人力資源服務(wù)項目需根據(jù)企業(yè)要求定制，“一企一策”，缺乏服務(wù)信譽與質(zhì)量的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。不僅人力資源服務(wù)商個人素質(zhì)與信譽難有保證，最終的服務(wù)質(zhì)量亦難達(dá)到發(fā)包企業(yè)認(rèn)同。
(4) 人事管理員失業(yè)問題。

理論上說，企業(yè)把人力資源管理外包是為減輕人事工作者壓力。若當(dāng)真如此推行，當(dāng)企業(yè)完全實現(xiàn)人力業(yè)務(wù)外包之曰，也是人事工作者失業(yè)之時。

如何解決人力資源外包存在的弊端？
現(xiàn)代美國著名管理大師彼得•德魯克指出：“任何不提供向高級發(fā)展的機(jī)會和活動、業(yè)務(wù)也應(yīng)該采取外包形式。”因而，人力資源外包是社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、專業(yè)分工細(xì)化、高端化的體現(xiàn)，是社會文明進(jìn)步的重要標(biāo)志之一，是信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果。解決上述劣勢的主要思路如下。
(1) 企業(yè)HRO項目應(yīng)根據(jù)形勢變化動態(tài)調(diào)整。

外包模式并非一成不變。隨著人力資源外包市場的發(fā)展，越來越多成本低質(zhì)量高的HR工作可從市場獲得。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)HR及公司總體戰(zhàn)略對外包項目做動態(tài)調(diào)整。
(2) 加深員工對HRO的理解。

HRO是一種變革，但有員工對此不解。即使原有的流程和管理出現(xiàn)問題，企業(yè)依然容忍，不愿采取主動姿態(tài)改變現(xiàn)狀。特別是員工對HRO有抵制情緒時，推進(jìn)外包的效率受阻。
(3) 結(jié)合企業(yè)實際。

同一項HR工作，雖然在一個企業(yè)外包成功，但復(fù)制到另外一個企業(yè)不一定適用。故企業(yè)在決定外包項目時，應(yīng)綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、員工特點、企業(yè)文化等多種因素，不能照搬照抄。
(4) 質(zhì)量監(jiān)管。

HRO并非將工作責(zé)任完全移轉(zhuǎn)給服務(wù)商，而是利用服務(wù)商的優(yōu)勢資源和業(yè)務(wù)能量，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。HRO后，企業(yè)仍需堅持必要的日常管理，適時監(jiān)控外包服務(wù)商的服務(wù)質(zhì)量和水平。