2019年11月15日，由中國人民大學商學院、中國人力資源理論與實踐聯(lián)盟主辦的2019（第12屆）中國人力資源管理年會暨第九屆中國人力資源管理學院獎頒獎典禮在北京舉辦。
年會以《數(shù)字化轉型與組織重構》為主題，力邀最具革新精神的杰出企業(yè)領袖和最懂中國管理的資深學術專家匯聚一堂，聚焦社會各界高度關注的前沿實踐和最佳案例，共同探討新趨勢下的進化邏輯和突破之道，為中國企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新樹立標桿和典范。
瑞幸咖啡人力資源總監(jiān)冉浩先生榮獲2019中國人力資源管理年度人物獎并發(fā)表了主題演講《人力資源，以人為本》。
以下內容是冉浩先生以第一人稱講述。
01
瑞幸咖啡是一家年輕的公司
瑞幸咖啡是一家年輕的公司，到現(xiàn)在只有23個月，在18個月的時候做到了IPO，當時創(chuàng)造了納斯達克最快上市的紀錄。
我們2019年底門店數(shù)將達到4500家，業(yè)務遍布40個城市，力爭成為中國第一大咖啡連鎖企業(yè)。
一系列成績的背后，我們也形成了自己的特色，我今天分享的題目是《人力資源，以人為本》，去年的主題是《裂變式增長背后的人力資源管理創(chuàng)新》。
這個變化其實是上市之后，我們有了新的思考，也在不斷完善和升級整個人力資源體系，今天給大家做一個分享。
圖源：人大商學院
從員工數(shù)上講，在2018年3月只有1000人，2018年10月員工數(shù)達到1萬人，今年增速放緩了，目前有1.2萬人，還只是全職員工的數(shù)量，不包括兼職人員。
瑞幸咖啡員工的平均年齡只有28歲，開始有95后做到主管。
對象不一樣了，管理方式自然也要做出改變，我們做了很多人性化的措施，比如彈性工作制、內部信息扁平化，開通了與CEO直接對話的通道等。
瑞幸企業(yè)文化的核心是人性文化，只有做到“以人為本”才能讓這個年輕的團隊、年輕的公司走得更遠。
02
獨角獸公司的HR工作重點是什么？
對瑞幸咖啡這樣快速崛起的新物種來說，HR的工作重點和傳統(tǒng)行業(yè)會有較大的差別，我們HR的重點主要是以下這4件事：
1、找到適合的、多元的人才
之所以說要找多元的人才，有兩點原因：
一是我們發(fā)展速度太快，傳統(tǒng)餐飲的標準去找人滿足不了需求；
二是跨界人才更符合瑞幸咖啡的發(fā)展需求，我們始終堅信一個道理：打敗你的一定是跨界的隱形對手，不一定是同行。
2、做好激勵和淘汰
通俗講就是“分錢”，把錢分明白了，員工就干明白了。所有成功的企業(yè)，在分配機制都有自己的特點，但有一點是不變的，就是能夠激發(fā)員工的潛能。
3、做好企業(yè)文化營造
要讓這么多員工盡快安下心來認真工作，HR要做好氛圍管理，不同的節(jié)點做不同的主題活動豐富員工的生活，這比訓練員工本身的技能更重要。
我們拿出這么多資源做外部營銷，拉新，增強APP用戶粘性。同理，員工也是我們的內部客戶，我們有相應的預算做內部員工的營銷，拉新相當于招人，增強客戶粘性就是提高員工的滿意度、忠誠度，客戶與企業(yè)的共同成長就是員工的職業(yè)發(fā)展。
4、工作信息化
瑞幸HR全國總共只有100人，這100人支撐起了12000個全職員工，再加上兩萬人的兼職團隊。
其中負責幾萬人薪資的同事只需要4個人，傳統(tǒng)方式不可能做到。
這個時候我們就要依賴中臺系統(tǒng)了，去年10月份我們就開始做這件事。一開始主要是外采，但是買來的系統(tǒng)接口有問題，舉個很常見的場景：
員工晉升時，我要查好幾個系統(tǒng)，查他的培訓，查所有的NC，查他的績效，很麻煩。
今年7月份，我們HR中臺二期建設初步完成�，F(xiàn)在使用起來非常方便。
員工提晉升也好，提加薪也好，所有的數(shù)據(jù)系統(tǒng)會幫他自動判斷，是否具備相應的資質？不需要人工判斷。
03
500億市值瑞幸咖啡的
人力資源體系有什么不一樣？
HR要做好上面說的4件事情并不容易，我們依靠這5大人力資源體系來完成：
1、人才發(fā)展體系
2、人才招募營銷體系
3、淘汰與激勵體系
4、企業(yè)文化體系
5、人力資本體系
1、人才發(fā)展體系
要做好1.2萬員工的晉升和發(fā)展，必須有完備的職業(yè)發(fā)展體系來保證。瑞幸所有的門店店長以及運營經(jīng)理70%都來源于內部晉升。
人才發(fā)展體系對瑞幸這家快速發(fā)展的公司至關重要，光靠外部招聘遠遠不夠。
2、人才招募營銷體系
瑞幸咖啡不迷信行業(yè)經(jīng)驗，而是通過探索形成了特色的人才招募營銷體系，不僅僅是人才招募體系。
瑞幸咖啡招聘的主要有四種方式：
（1）內部推薦
內部推薦有幾點好處：
內推進來的人一定跟他的價值觀是趨同的從而和我們企業(yè)的核心價值觀趨同；
另外員工愿意內推說明他對這家公司是認可的，愿意和公司共成長。
我們加大內部推薦獎勵，從而使我們的內部推薦比例達到了50%以上，每年可以節(jié)約大量招聘費用。
（2）校招
瑞幸校招的方式和其他企業(yè)不太一樣，校園宣講對于我們這家新公司來說性價比不高，資金投入和收效不成正比，還有如果請了一個高管來校園演講，底下就稀稀拉拉坐幾個同學，回去我們HR就沒有好果子吃了。
從這幾個方面考慮，我們另辟蹊徑，做校園路演：
第一，讓學生知道瑞幸的業(yè)務、業(yè)務形態(tài)、提供的服務，這一點最重要；
第二，我們提供大量的實習崗位，讓大家體驗式就業(yè)，深入企業(yè)體驗工作氛圍，和同事相處的情況。
另外我們從這些實習的崗位同學身上再發(fā)展很多種子選手，通過一定的獎勵鼓勵學生們推薦，把這個工作放在整個招聘的前端。
（3）培訓前置
大量新開門店用工非常緊缺。為了避免新員工培訓時長被壓縮，我們把培訓前置：在入職之前一定要上線學習，學習的內容主要是背配方。
培訓前置會達到兩個目的：考驗他的就業(yè)意愿度是否強烈？考查這個人的學習能力怎么樣？
（4）營銷式找人
瑞幸咖啡的HR沒有招人的概念，而是找人。
招人和找人體現(xiàn)了兩種不同的意愿度，前者坐等面試者上門，后者HR扮演的是營銷人員，在找人的過程中傳遞公司的產品、理念和服務，讓面試者認可瑞幸咖啡。
面對這么大的招聘量，我們是如何精準選人呢？
我簡單總結為：2個能力、4個維度。
在面試過程中，我們看中兩個能力：學習能力、自我驅動力。
學習能力是智商的代表，這是我們更愿意選擇211、985院校同學的重要原因，通過高校的水平和考試成績，來判斷候選人的學習能力；
自我驅動力，很多成功人士最明顯的特征就是自我驅動力特別強。
把上述兩項能力分解到四個維度：趨勢、邏輯、換位、自我。
第一維度：趨勢，即透過現(xiàn)象看本質的能力，在招聘時多問面試者一些社會熱點問題，通過他的見解去判斷；
第二維度：邏輯，即邏輯思維能力，瑞幸更傾向于招理工科的學生，我們是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，需要通過邏輯性的思維來解決問題；
第三維度：換位，即換位思考、用戶思維，我們面試官都會有這方面的提問，特別是00后這個非常自我的群體；
第四維度：自我，即獨立判斷能力，我們在校招時候會問一個問題：你對薪水的期望是多少？
很多同學會說比如我要八千，為什么，因為我同學的offer都達到這個水平，我不能比他差，HR是不滿意這個回答的，這說明他的自我意識相對差；
但是如果學生告訴我，因為我各項開銷大概是多少，所以要這么多，給了HR一個合理的理由，同時有他自己的思考和判斷，這才是我們想要的候選人，這四個維度也會用到日常選拔干部的過程中。
3、激勵與淘汰
（1）激勵不等于績效，激勵的核心是資源分配
除了他自己自身的自驅力之外，外部激勵最重要的是資源分配。這是符合人性本身的東西。我們每個人都是“不患寡而患不均”，為了最大化的公正透明，我們做了這幾點：
a.先看鍋里的，再看碗里的
換句話說，公司有多少預算和資源讓你做激勵，然后再看每個員工已經(jīng)得到的激勵，這可以很好的激勵核心骨干員工。
b.分層分類，區(qū)別對待
激勵不要搞成“陽光普照”的福利，用我們的話說，錢花了，事也干了，還挨罵。
我們把股票做成了激勵，涉及到個人的績效考核，除了獲得現(xiàn)金獎勵，還會獲得限制性股票的獎勵，基層員工看重現(xiàn)金這種既得利益，那就把現(xiàn)金下沉到基層；中高層則通過限制性股票的方式對其進行激勵，保障管理團隊穩(wěn)定性。
這個機制是非常成功的，我們門店員工離職率是5%，遠遠低于傳統(tǒng)服務業(yè)；中高級管理管理人員離職率更低，這也是瑞幸發(fā)展很快的重要原因。
c.小步快跑和大禮包
我們加薪不做工資普調，所有加薪都必須跟績效考核和評價掛鉤，每年兩次評價；
對評價優(yōu)異的員工給予及時肯定，并在獎金上給予傾斜，年底還會給全年表現(xiàn)優(yōu)異的員工一個更好的預期。
（2）淘汰不等于裁員，淘汰的目的是“令行禁止”
如果不做到令行禁止，就是對遵守規(guī)則員工的極大的不尊重，在制定和實施相關制度的時候，我們特別慎重，因為這個牽扯到每個人切身利益。
a.先培訓再淘汰
我們的店長有店長T和店長S的區(qū)分。店長T是指在培訓中的店長，培訓合格上崗了，那就去掉那個T，待崗或等待培訓的叫店長S。
b.先評價再淘汰
讓員工做事情，員工很看重一點：需要有明確的根據(jù)，不能不明不白。所以公司要建立人才評價體系，哪怕是主觀評價，主觀評價不是不好，不是所有崗位都能定義出來所謂的關鍵指標，但是肯定都能被主觀評價。
另外在主觀評價的時候，我們主要看“兩頭”：頭部員工和尾巴員工，淘汰尾巴，激勵頭部，中間這一部分人跟著走就行了。
c.一視同仁，違法必究
碰到紅線之后，不論是什么崗位，無論你來了多長時間，都沒有任何特權，都必須接受處罰。瑞幸咖啡強調信息的扁平化，所有信息大家都能看到。
4、文化建設體系：讓員工學會生存，而不是當炮灰
瑞幸咖啡文化建設體系核心是人性文化。為什么瑞幸要強調人性文化而不是狼性文化。原因很簡單，我們面臨的對象不一樣，狼性文化，更適合用60后、70后，執(zhí)行力很強。
而90后的三觀發(fā)生了很大改變，下命令的管理方式不管用了，而是要充分尊重員工，包容和發(fā)揚新生代的個性。
大家知道瑞幸人性文化最有代表性的措施就是不強化考勤管理，而是強化結果管理，這種管理方式的好處是可以充分發(fā)揮員工的主觀能動性，我們發(fā)展的這么快也就不稀奇了。
一是大家都很自覺，有明確的目標，人本身就會追逐目標前進；
二是戰(zhàn)斗力，這也是人性文化強調的東西。 我們給員工培訓的時候，強調在戰(zhàn)場、在職場的生存能力，而不是先想著如何消滅敵人，也不是送他當炮灰。
5、人力資本體系
在人性文化中，我們崇尚人力資本論。瑞幸希望員工來創(chuàng)造價值，員工是寶貴的財富，而不是把員工當工具。
最后，HR部門一定是以人為中心，你思考問題的時候一定先想人，再考慮事。
瑞幸咖啡去年進行了多次組織架構調整，每次都不是為了調而調，而是業(yè)務發(fā)展的需要。
我跟很多HR同行聊，未來的HR趨勢到底要走向什么樣？
我說把人力資源這個部門做沒了就是我的夢想。這不代表HR這個職能沒了，而是這個部門不需要獨立存在，真正融入到業(yè)務體系中，融入到信息化中。
現(xiàn)在我們正在努力進行HR數(shù)字化，未來我們一定還會做HR自動化，最后一定是HR AI化，這是趨勢，我們每一位HR都應該做好相應的準備！
作為HR，一定要回歸到人，以人為本，因為員工就是我們的產品，就是我們的客戶！
謝謝大家！
注：轉載文章謹代表作者個人觀點。
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