復(fù)工第一天，減員500人？
當(dāng)被人誤讀的消息被傳遍網(wǎng)絡(luò)，引發(fā)超過(guò)2億次閱讀的輿論風(fēng)波，董事長(zhǎng)在想什么？“圍城之下，直播58天”今日課堂，張繼學(xué)老師帶來(lái)了他的7個(gè)創(chuàng)業(yè)反思，詳解危機(jī)中自己的自救方法，與你分享。
“新潮是創(chuàng)業(yè)試錯(cuò)中留存下來(lái)的幸運(yùn)兒。活下去，就是企業(yè)能做的最大貢獻(xiàn)。”
分享人| 張繼學(xué) 新潮傳媒董事長(zhǎng)
坦誠(chéng)講，這次出來(lái)發(fā)聲，我有些矛盾。
2月10號(hào)復(fù)工第一天，我們?cè)诠境繒?huì)上宣布了優(yōu)化500名員工的消息，立刻在外界引起軒然大波。輿論鋪天蓋地，網(wǎng)絡(luò)上有2.2億人次閱讀這則新聞，對(duì)我們打擊非常大。
面對(duì)這一切，應(yīng)該冷處理還是客觀面對(duì)？思考許久，我想，我還是應(yīng)該選擇跟大家說(shuō)些真話(huà)。
首先，對(duì)于這次裁員風(fēng)波給社會(huì)造成的困擾，我想真誠(chéng)地道歉。后來(lái)，我們開(kāi)會(huì)重新評(píng)估這件事，認(rèn)為應(yīng)該要盡量少優(yōu)化人。這是特殊時(shí)刻，創(chuàng)業(yè)者要和國(guó)家主旋律站在一起。
但其實(shí)，我們沒(méi)有大量減員，這是外界的誤讀。我們只是在做合理的部門(mén)調(diào)整和271考核，每年度都做，但這次人員優(yōu)化時(shí)間不對(duì)，正好趕在疫情非常時(shí)期，顯得相對(duì)敏感。
也有很多人問(wèn)我，是不是在裝窮？為什么一方面說(shuō)賬上還有近10億現(xiàn)金，另一方面又說(shuō)要＂自救＂？
其實(shí)正常情況下，新潮今年能活得很好，今年的收入目標(biāo)是26-30億元。但是疫情來(lái)之后，客戶(hù)對(duì)廣告投放的需求急劇下降。如果沒(méi)有收入，新潮賬上的錢(qián)只能撐6個(gè)月。
給大家算筆賬：一個(gè)月的廣告位租金就要花1億元左右，工資4000多萬(wàn)。六個(gè)月的資金儲(chǔ)備對(duì)我們這樣一個(gè)還沒(méi)盈利的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是非常危險(xiǎn)的。所以我們必須全方位降低成本，努力活下去。
我想，越是面臨危機(jī)，我們?cè)揭逍押头此�，才能找到�?yīng)對(duì)之策。所以，除了這次對(duì)裁員風(fēng)波的反思，我還梳理了創(chuàng)業(yè)以來(lái)新潮經(jīng)歷過(guò)的所有大坑，和大家分享。
反思新潮：
7個(gè)坑，讓我們損失超過(guò)10個(gè)億
創(chuàng)業(yè)7年來(lái)，新潮已經(jīng)用掉了40多億錢(qián)，遇到過(guò)無(wú)數(shù)多的坑，只不過(guò)這次新冠危機(jī)來(lái)的更意外、更大一些�？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，我的反思有7點(diǎn)：
▍坑一：又好又快的發(fā)展，可能就是偽命題。
互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)的時(shí)候，隨著風(fēng)口大家都能起來(lái)。但是到了下半場(chǎng)，又好又快的發(fā)展就成了偽命題。企業(yè)比拼的不是創(chuàng)意，也不是風(fēng)口，而是戰(zhàn)略能力和組織能力。最終的勝利，都是成本和效率的勝利。
反思：新潮為了快，至少浪費(fèi)了10億。比如，我們太追求快，在半年時(shí)間里就從1000多人擴(kuò)張到5000多人，但效率和意義呢？沒(méi)有經(jīng)過(guò)很好的評(píng)估。
▍坑二：不要盲目追求最大規(guī)模
互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，沒(méi)有最大規(guī)模，只有有效規(guī)模�；ヂ�(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)的打法是，規(guī)模經(jīng)濟(jì)有邊際成本，規(guī)模越大，邊際成本越低，競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。但是到了互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，有效規(guī)模更重要。因?yàn)橛行б?guī)模意味著你可以去整合資源，形成平臺(tái)性發(fā)展模式。
有效規(guī)模前提下，得區(qū)域者得天下，地方的就是全國(guó)的，民族的就是世界的。要用壓強(qiáng)原則，提高你的基數(shù)市場(chǎng)的產(chǎn)品占有力，將區(qū)域市場(chǎng)的一定模式建成熟，然后再形成根據(jù)地，再?gòu)?fù)制。
反思：回過(guò)頭去看，新潮一開(kāi)始就為了規(guī)模鋪了100個(gè)城市，步子明顯偏大，匹配的管理能力和團(tuán)隊(duì)能力卻沒(méi)跟上速度，造成了一些損失。
▍坑三：人才梯隊(duì)建的太慢了
企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是人才梯隊(duì)，不是你融了多少錢(qián)。如果人才梯隊(duì)沒(méi)長(zhǎng)出來(lái)，組織能力沒(méi)長(zhǎng)出來(lái)，你融再多的錢(qián)都會(huì)費(fèi)掉。
反思：新潮的干部運(yùn)營(yíng)體系建的太慢了，直到去年下半年才真正把組織干部運(yùn)營(yíng)體系建的七七八八。
其實(shí)回過(guò)頭說(shuō)，如果不是有那么強(qiáng)的股東背景，我們也有可能像其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣出問(wèn)題。從這個(gè)角度說(shuō)，新潮可以說(shuō)是這一場(chǎng)創(chuàng)業(yè)試錯(cuò)過(guò)程中留存下來(lái)的幸運(yùn)兒。
▍坑四：招干部是自己的事，放手會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性后果
CEO才是第一人力資源官，放手下去招干部，會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。因?yàn)槿瞬庞形Ψ▌t，一流人才吸引一流人才，二流人才吸引三流人才，三流人才只能吸引不入流的人才。
所以馬云招的前臺(tái)成了副總裁，而我們的部門(mén)干部招的人，能力往往有天花板。
反思：我招人，或者說(shuō)我們創(chuàng)業(yè)公司的CEO招人，花的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
▍坑五：沒(méi)有監(jiān)督，就沒(méi)有放權(quán)
特別是拿到幾億現(xiàn)金的創(chuàng)業(yè)公司，和我們一樣的創(chuàng)業(yè)公司，要注意監(jiān)督體系的建立。稻盛和夫說(shuō)，要保護(hù)干部不犯錯(cuò)，有時(shí)候人犯錯(cuò)就是一念之差。
反思：我們不能把人想壞，但是也不能把人想好。應(yīng)該用制度制造雷鋒，并且不讓雷鋒吃虧，這才對(duì)。
▍坑六：眼里不能只有對(duì)手
我們創(chuàng)業(yè)者最容易犯的錯(cuò)誤就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怎么做，我就怎么反擊。李善友教授教我們說(shuō)，與其更好，不如不同。一定要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化，這叫定位理論。
企業(yè)死亡的第一因是行業(yè)遭遇技術(shù)的非連續(xù)性。第二因，就是組織管理和成本和效率。所以說(shuō)企業(yè)既要抓住存量市場(chǎng)，讓現(xiàn)有的業(yè)務(wù)延遲衰緩。同時(shí)，也要?jiǎng)?chuàng)新的增量市場(chǎng)，開(kāi)拓第二曲線(xiàn)。
反思：如果眼中裝滿(mǎn)對(duì)手，其實(shí)你就在失去自我。在第一條曲線(xiàn)上，你是很難超過(guò)在位企業(yè)的。只有在第二條曲線(xiàn)上創(chuàng)新，去滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，才可能跳出來(lái)。
▍坑七：創(chuàng)始人要管住嘴
這一點(diǎn)很難，因?yàn)閯?chuàng)始人都是故事大王。陳春花教授給了我一個(gè)告誡，說(shuō)一個(gè)在企業(yè)內(nèi)部講話(huà)多的老板，公司一般都做不大。領(lǐng)導(dǎo)要少講，多讓下屬講。如果領(lǐng)導(dǎo)要講，就在公司外去講，講資源整合，講銷(xiāo)售。
而且現(xiàn)在信息很發(fā)達(dá)，人人都是自媒體，不管是在內(nèi)部講還是在微信朋友圈講，每一句話(huà)都有可能成為呈堂證供。這幾天新潮的危機(jī)，就是因?yàn)槲覀冊(cè)陂_(kāi)晨會(huì)的時(shí)候言論被漏出去了，帶來(lái)了2點(diǎn)幾億的閱讀量，打擊太大了。
今天我出來(lái)發(fā)聲，實(shí)際上就在補(bǔ)這個(gè)課，反思禍從口出。
反思完過(guò)去，回到我們今天所面臨的這個(gè)大危機(jī)：新冠病毒。
這次裁員風(fēng)波之后，很多朋友發(fā)微信關(guān)心我，新潮究竟能不能活下去？
在春節(jié)期間，我閑的無(wú)聊，正好規(guī)劃2020年的打法，就拉了一個(gè)群，出了一個(gè)題目叫《假如我是CEO，如何帶領(lǐng)新潮走出困境》，總共收到了大概100多條建議。最后我們把最大公約數(shù)的8條拎了出來(lái)：
一、高管帶頭降薪20％，危機(jī)期間不拿績(jī)效工資；
二、用績(jī)效管理，271優(yōu)化不合格員工，且2、3、4月全員不拿績(jī)效工資；
三、對(duì)公司崗位價(jià)值重新評(píng)估，做好人崗匹配和薪酬設(shè)計(jì)工作，做到內(nèi)部公正性和外部競(jìng)爭(zhēng)度相結(jié)合，不養(yǎng)閑人和懶人；
四、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，縮小大區(qū)管理半經(jīng)，進(jìn)一步扁平化管理，節(jié)省人力物力；
五、主動(dòng)和物業(yè)公司勾通，減免部分廣告位租金和辦公室租金；
六、嚴(yán)控行政辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、銷(xiāo)售費(fèi)用，多用在線(xiàn)溝通解決問(wèn)題；
七、重新討論使命、愿景、價(jià)值觀，將價(jià)值觀融入員工行為和企業(yè)行為中并考核，堅(jiān)持客戶(hù)第一，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值；
八、領(lǐng)導(dǎo)們以身作則、率先垂范，沖到客戶(hù)一線(xiàn)，實(shí)行全員營(yíng)銷(xiāo)。
其實(shí)對(duì)所有受影響的企業(yè)，我認(rèn)為活著比什么都重要，里子比面子更重要。我不是成功企業(yè)家，只是一個(gè)還活著的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，只能分享創(chuàng)業(yè)企業(yè)的自救措施。
我的偶像是稻盛和夫，整個(gè)新潮都崇尚稻盛哲學(xué)，學(xué)了七年。我想推薦稻盛先生寫(xiě)的《蕭條中飛躍的大智慧》，其中提到了這么幾個(gè)自救措施：
第一，全員營(yíng)銷(xiāo)。
蕭條時(shí)期，全體員工都應(yīng)成為推銷(xiāo)員。這樣的做法會(huì)產(chǎn)生意想不到的效果。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部，生產(chǎn)和銷(xiāo)售往往是一種對(duì)立的關(guān)系，銷(xiāo)售不好時(shí)會(huì)怪生產(chǎn)部門(mén)沒(méi)有制造出好產(chǎn)品，而生產(chǎn)部門(mén)又會(huì)怪銷(xiāo)售部門(mén)沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)能力，大家就互相扯皮。
但由于全員營(yíng)銷(xiāo)，讓設(shè)計(jì)人員、生產(chǎn)人員也了解了銷(xiāo)售的辛苦，這個(gè)時(shí)候就很好溝通。通過(guò)全員營(yíng)銷(xiāo)，大家就會(huì)產(chǎn)生一種協(xié)同感，即便是最尖端的技術(shù)企業(yè)，賣(mài)東西、銷(xiāo)售產(chǎn)品仍然是企業(yè)的生存根本。
第二，徹底節(jié)約費(fèi)用，包括結(jié)構(gòu)性的節(jié)約。
蕭條時(shí)期，競(jìng)爭(zhēng)肯定會(huì)越來(lái)越激烈。我們也是，我們的廣告都打半折了，眼看著訂單數(shù)量減少，價(jià)格降低，怎么辦？就必然要縮減大量的成本。
稻盛先生說(shuō)，蕭條時(shí)期是企業(yè)徹底節(jié)省成本的唯一機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候你最容易和員工達(dá)成共識(shí)，而一個(gè)企業(yè)最大的成本就是達(dá)成共識(shí)。
第三，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。
平時(shí)公司上上下下都很忙，各部門(mén)在一起靜下來(lái)做研究的時(shí)候少�，F(xiàn)在，大家每天在線(xiàn)討論產(chǎn)品要討論七八個(gè)小時(shí)，為什么？閑得慌。
大家的心情都停下來(lái)了，更有機(jī)會(huì)去創(chuàng)新一些新的事情，開(kāi)發(fā)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、市場(chǎng)調(diào)研部門(mén)一起積極參與，形成開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的氛圍。
第四，保證生產(chǎn)效率。
一個(gè)企業(yè)最怕的就是組織懈怠，一旦員工松懈下來(lái)，想恢復(fù)戰(zhàn)斗力要很長(zhǎng)時(shí)間。
所以在疫情期間，一定要考慮怎么設(shè)計(jì)制度、培訓(xùn)員工，不能讓他閑著，一旦閑下來(lái)就容易懈怠。
第五，企業(yè)文化和員工關(guān)系建設(shè)。
平時(shí)，員工和老板彼此都可以說(shuō)一些冠冕堂皇、甚至效忠于企業(yè)的話(huà)。但是一旦形勢(shì)嚴(yán)峻，就很難說(shuō)了。這時(shí)候，企業(yè)正好可以借機(jī)挑出一批忠誠(chéng)有擔(dān)當(dāng)?shù)母刹课灾赜谩?/span>
話(huà)說(shuō)回來(lái)，現(xiàn)在有一種風(fēng)氣，只要你減員降薪，就是無(wú)良老板。員工永遠(yuǎn)認(rèn)為自己是弱勢(shì)群體，實(shí)際上到了這種時(shí)候，企業(yè)家才是真正的弱勢(shì)群體，因?yàn)槠髽I(yè)要活下去，比員工活下去難得多。
所以，至少要給企業(yè)家一個(gè)在不被道德綁架的情況下，和員工談判的資格，不能一調(diào)薪就罵，道德綁架。
這次新潮遇到的減員降薪的輿論風(fēng)波，網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)了2.2億人次的閱讀，對(duì)新潮的打擊還是非常大的。幸好我們一直學(xué)習(xí)稻盛文化，上下溝通非常順暢。
經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人心，人心熱了企業(yè)自然就會(huì)好。
盡管業(yè)務(wù)現(xiàn)在急劇下降，但是我相信疫情過(guò)了之后，我們?nèi)匀幻媾R大好的機(jī)遇。如果要問(wèn)我，新潮活下去的可能性有多高？我想，是99%。
我現(xiàn)在給大家介紹一下新潮，我覺(jué)得我們肯定能活下去，因?yàn)橛羞@幾點(diǎn)：
第一，社區(qū)媒體數(shù)字化革命正在進(jìn)行。5G和物聯(lián)網(wǎng)會(huì)重新定義這個(gè)行業(yè)。每次技術(shù)變革都伴隨著新企業(yè)的崛起，我們?cè)诩夹g(shù)領(lǐng)域已經(jīng)有大量和充分準(zhǔn)備。
第二，社區(qū)已成為消費(fèi)的觸點(diǎn)，已經(jīng)得到市場(chǎng)的認(rèn)可；
第三，新潮在社區(qū)的布局已經(jīng)相當(dāng)深厚，已在全國(guó)近百個(gè)城市擁有60萬(wàn)部電梯智慧屏；
第四，我們有一群經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)歷過(guò)三輪金融危機(jī)，在危機(jī)面前會(huì)比較理性；
第五，我們有百度、京東、58、顧家家居、歐普照明、紅星美凱龍等實(shí)力雄厚的股東，具備再融資能力。
第六，我們已經(jīng)走到了第七年，有4000多員工，20多億營(yíng)收，2萬(wàn)多客戶(hù)的認(rèn)可，行業(yè)的絕對(duì)第二，市場(chǎng)基礎(chǔ)已經(jīng)有了。
最后，我想說(shuō)，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值和社會(huì)貢獻(xiàn)的時(shí)候，不是看它裁了多少人，而是看它現(xiàn)在正在養(yǎng)活多少人�；钪�，就是我們能為社會(huì)做的最大貢獻(xiàn)。
相信經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的春天很快就會(huì)到來(lái)，好企業(yè)更容易成于蕭條，其中也一定包括新潮。（完）