時間效能：你需要一點專注力

時間的利用率低是拉低效能的第一大坑。

現(xiàn)在許多高能人士都提倡“碎片化利用時間”，但其實更多普通人則是連最基本的整塊時間利用都辦不到，不知不覺中就把整塊的時間切成了碎片。準(zhǔn)確來說，是我們的精力被碎片化了，養(yǎng)成習(xí)慣之后，大腦就無法專注于一件事情。

我的同事丁姑娘曾用了一天時間來寄快遞。

樣品部門經(jīng)常有很多國際快遞要寄，寄快遞只需要三個步驟，產(chǎn)品打包，準(zhǔn)備提單和清關(guān)文件，打電話叫人來收件，整個流程只需要40-50分鐘。

丁姑娘首先是在產(chǎn)品打包的時候順手整理了一下樣品架，這一順手，就到了11:30。叫外賣的時候玩了一會兒手機(jī)，一上午就過完了。下午做資料的時候，回了幾封郵件，看了幾則娛樂新聞，在線上跟好友聊了會兒八卦，中途刷朋友圈若干次。17:00的時候叫件電話才打出去，因此丁姑娘還加了半小時班等快遞員收件。

人的精力是有限的，如果我們在小事上浪費了過多的時間，勢必會耽誤大事情的進(jìn)展。用整塊的時間專注地做事情效率最高，它能讓我們的勤奮更加精準(zhǔn)；碎片時間作業(yè)很容易讓我們陷入瞎忙的怪圈：好像一直沒停，卻也沒見做什么事情出來。

如果把任務(wù)等級按重要程度分ABC三級，C級任務(wù)占據(jù)了A級任務(wù)的時間，就是對我們的極大消耗。

整天處理C任務(wù)的員工，完成的都是簡單的甚至是無意義的小事，是最低效的；在ABC三種任務(wù)中穿梭的，在任務(wù)切換中損耗了大量時間成本，是為普通效能。最高效的做法是：重要的事情專注處理，AB任務(wù)按順序完成后，C任務(wù)可以選擇性的處理。

養(yǎng)成專注的習(xí)慣，將任務(wù)合理優(yōu)化，才能突破時間效能的天花板。

行為效能：你需要一點思考力

曾有一個網(wǎng)絡(luò)故事能非常形象地說明高效員工與低效員工的差別：有一位老板吩咐三個員工去做同一件事：去某供貨商那里調(diào)查一下他們公司皮毛的數(shù)量、價格和品質(zhì)。

員工A向同行打聽一下供貨商的情況就來匯報了。員工B親自到供貨商那里了解皮毛的數(shù)量、價格、品質(zhì)。員工C不僅親自到供貨商那里了解了皮毛的數(shù)量、價格、品質(zhì)，而且根據(jù)公司的采購需求，將商品做了詳細(xì)記錄，獲取了相關(guān)聯(lián)系人信息，制定出了皮毛的最佳購買方案。

毫無疑問，員工C的薪資是最高的。

A同事是直接按自己的方式做事，B同事是直接按指令的方式做事，他們都是在追求行為的過程；只有C同事是奔著行為的結(jié)果去做事的，追求行為結(jié)果的人，才是最高效的人。

突破行為效能天花板，就是要把把行為的結(jié)果最大限度的價值化，要知道，值錢的從來就不是勞動，而是勞動創(chuàng)造的價值。如果一味地追求執(zhí)行力而不計較行為結(jié)果，很容易陷入拿苦勞當(dāng)功勞的誤區(qū)：我那么努力，為什么得不到認(rèn)可？

史玉柱就承坦言，他“只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞”。

企業(yè)與員工的雇傭關(guān)系，本質(zhì)上就是一種利益交換，員工能為公司創(chuàng)造價值，公司能為員工提供福利與發(fā)展機(jī)遇，才能到達(dá)共同贏利。

企業(yè)認(rèn)可的從來就不是員工的付出，而是員工的價值。低效員工對行為過程負(fù)責(zé)，認(rèn)為“我努力了就好了”，一味地蠻干；高效的員工對行為結(jié)果負(fù)責(zé)，知道“只有做出成果，我的努力才不會白費”，他們帶著智慧實干。

只有足夠細(xì)致，考慮得足夠周全，才能將努力價值化。凡事思考結(jié)果，對努力的結(jié)果負(fù)責(zé)，才是對自己的前途負(fù)責(zé)。

關(guān)系效能：你需要一點使命感

做得久的員工有兩種，一種是行家，一種是老油條。

前者積累的是往上突圍的經(jīng)驗，后者積累的是原地坐穩(wěn)的經(jīng)驗。行家與老油條的區(qū)別就在于他們的使命感，行家與公司的關(guān)系是相互成就，老油條與公司的關(guān)系是相互消耗。

有一次我們的下屬配合工廠有一批貨物要出口，到了海關(guān)才發(fā)現(xiàn)資料不齊全。我們接到貨代通知后，馬上打電話給工廠的業(yè)務(wù)，請他加急處理。打電話的時候是11：55，工廠業(yè)務(wù)說，已經(jīng)到吃飯時間了，要改到下午來處理。

此時貨柜在碼頭等著資料放行，如果不馬上提供資料，貨柜可能就無法按時登船，不僅會因此產(chǎn)生巨額的延誤費用，而且會影響工廠在客人那邊的信譽(yù)。我并不覺得員工的吃飯時間需要服從工作安排，但事情必須分輕重緩急，如果延遲十分鐘吃飯能為公司挽回一大筆損失，這種犧牲是絕對值得的。

他之所以覺得天大的事都沒有他吃飯重要，無非是覺得工廠的損失跟自己沒啥關(guān)系，而且知道有哪些邊界是可以踩的，不會受到制度的懲罰。鉆管理的漏洞行自己的方便，這就是油滑了。如果一個企業(yè)里，油滑的員工多了，生產(chǎn)力就會急劇下降。不管什么時候，唯有企業(yè)盈利，員工才能獲利。

低效的員工認(rèn)為自己的付出只成全企業(yè)，于是份內(nèi)有什么任務(wù)就去做什么，超出范圍的就拖、躲、推，有利益的時候跑得最快，有責(zé)任的時候躲得最遠(yuǎn)。

高效的員工從不拿油滑當(dāng)資深，他們能從企業(yè)的利益里看到個人的利益，懂得借助平臺的力量讓自己高飛。有使命感的員工，才是有格局的員工。你敢成全企業(yè)，企業(yè)才敢成全你。

崗位效能：你需要一點承受力

我身邊有好幾個愛跳槽的人：人際關(guān)系不好，跳槽，碰到棘手的事情，跳槽；甚至有時候因為上司一兩句難聽的話，也要跳槽。

跳槽能解決實質(zhì)問題嗎？未必。

頻繁地更換工作，薪資和職位卻始終在平移，其實是拖慢了成長步伐。職場積累期，我們需要一點承受力。因為不管身處什么崗位，我們都會遇到問題。

我們公司的甩鍋俠特別多。有一次一款鞋子的生產(chǎn)出了問題，源頭剛好就卡在質(zhì)檢部和生產(chǎn)部之間，兩個部門沒有一個人跳出來解決，因為此時誰先出來，就意味著誰要承擔(dān)責(zé)任。

當(dāng)時同事陳佳負(fù)責(zé)這款鞋子的開發(fā)，流程進(jìn)入生產(chǎn)，本已不關(guān)她的事，但是她自告奮勇地跟老板說，她要去跟客人溝通，盡量將工廠損失減到最小。生產(chǎn)部和質(zhì)檢部毫不客氣地把責(zé)任推到了陳佳身上。老板卻心知肚明，并沒有拿陳佳問責(zé)，而陳佳也靠著她積極的作風(fēng)抓住了升職機(jī)會。

問題出現(xiàn)的時候，如何解決才第一位的，問責(zé)只是為了規(guī)避未來的問題。大部分人在問題出現(xiàn)的時候都忙著撇清自己，能解決問題的人反而會脫穎而出。問題即機(jī)遇。對問題的承受能力越大，獲得的成長機(jī)會就越多。如果是自己出現(xiàn)問題，就是個人成長的機(jī)會，如果團(tuán)隊出現(xiàn)問題，就是取得信任的好機(jī)會。

有承受力的員工，碰到問題時會積極滅火，而不是拉人背鍋。低效員工逃避問題，普通員工反映問題，高效員工解決問題。承受力，也是職場人士的信用名片，你有了足夠的擔(dān)當(dāng)，才能獲得足夠的信任。

如果你動不動就撂挑子，誰敢對你委以重任呢？即使是跳槽，也應(yīng)該是在崗位技能得到充分積累后的爬坡升級。能承受，才能成長。想成為職場上最貴的人，就得成為最不可替代的人。工作效能，就是你挺直腰桿的資本。