把事情做好的標志不僅僅是做好，
而是交接好
前幾天和一個創(chuàng)業(yè)的段位比我更高的朋友出去約飯，一吃就是一個下午，臨走時我有點不好意思：“占用你這么多時間，一定影響你公司的業(yè)務了吧�！�
他卻回我：“如果公司沒有我就不能正常運作了，那我這個老板做得也太失敗了吧�！�
意味深長。
一個leader是否稱職，不是看他在任期間的業(yè)績如何，而是看他離開之后能留下什么。
一個好的管理者，不僅自己可以成為唯一，而且愿意主動讓別人替代自己。
想到查理芒格的一句話：一個人能做的至善之舉，就是能幫助另一個人知道得更多。
一人得道，雞犬升天，不是必然，而是選擇。
就像《一代宗師》的編劇徐浩峰說的，這世界上永遠有兩種人，一種如荒火，停留處寸草不生，自衰衰人，自毀毀他。一種如瑞獸，所過之處，水滋土肥，鳥語花香。
希望你可以遇到后一種老板。
但如果老板的管理沒有讓下屬的能力提高，不能只怪老板無意，也不得不說下屬無心。
每個人都想進步，但有些人會主動求取，有些人只會被動接受。既然一起工作，自然有交集，你不懂得利用你的老板這么一個寶貴的資源，蠢死你算了。
希望你可以成為前一種員工。
讓你進步的，不是你做了哪些，
而是你復盤思考的深度
經驗只有經過復盤，才會變成能力。否則，人生處處是經歷，但為什么每個人的棺材板材質卻大相徑庭？不要用戰(zhàn)術上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。
不僅是失敗需要復盤，成功更需要復盤。
復盤的目的是什么？增加下一次成功的可能性。在這一點上，成功比失敗更有價值。
對于失敗而言，如果我一次失敗了，那么我從中獲得的經驗，相當于我只剔除了一個干擾選項，對于下次究竟該怎么做，仍然還在理論階段。但是成功天生就有指導意義，可以自發(fā)地形成指引作用，指導下次應該怎么做，可以說天生就已經是復盤的結果了。
而如何深度復盤？
深度復盤就是，盡可能地回憶事件發(fā)生的整個過程，找出其中“不合理”的地方，并且找到“不合理”的原因，思考可能導致的結果，同時作為自己以后行動的修正法則。
無論是成功還是失敗。只有從成功中提取更多的充分性，從失敗中排除更多的必要性，深刻地進行每一次復盤，才能夠讓我們不斷進步。
不要做背著老板努力的人
有些員工在我的印象里只有努力。我常常會表揚他們，但是沒想過給他們加薪。
為什么呢？因為他們真的很辛苦，兢兢業(yè)業(yè)、朝九晚五�？偸恰皫资耆缫蝗铡钡毓ぷ�，然后拿出“幾十年如一日”的績效。所以我只能記得他們的努力，然后找機會把他們請出去。
有些員工在我印象里毫不費力。每個公司都有一些資深的員工，“工作看起來毫不費力”，于是我總是對他們提更高的要求。
為什么呢？他們確實很讓我放心，在我的眼里，他們可以讓業(yè)務“毫不費力地一路向好”，所以我自然會想從他們身上得到更多——想著什么時候給他們加點活。
當然，后來我的員工學會了怎么向上管理，讓我明白了他們的工作成果不是一朝一夕達成的。結果很漂亮，但過程的確更耗心力。
學會給老板驚喜，以及讓老板知道你在背后如何努力的，這很重要。
給共事者做好目標管理
我觀察過員工的工作習慣。有一個感受很深的點，就是很多時候，如果一件事正常需要做1小時，但是你為它分配了3小時，那么你就會做3小時。其它的2個小時，可能是聊聊天，刷刷手機，或者做一些其他的事。
我自己也是，有些時候我能讓自己2小時內寫完一篇文章，有些時候一篇文章我卻會拖2天時間。這之間的差別不僅僅是我的工作狀態(tài)，更多的是我時間分配的意識。
這也是目標管理的一部分，而且是很重要的一部分。工作之前，事先為其分配合適的時間。
其次，在制定目標之前先考量自己究竟可以達成多少。有些人設定了100分的目標，最終完成了80分，給人的感覺會只有60分；有些人設定了60分的目標，最終完成了80分，給人感覺會有100分。
千萬不要在設定目標的時候讓你的老板有過高的預期。
最后，對于中長期的計劃，一定要充分反映進度，進行階段的劃分。
對長期目標進行分化，當老板問你工作進度的時候，給他看到你產生的效益差。
通用電氣集團CEO韋爾奇曾經說過，在你成為領導之前，成功只與你的個人成長有關。當你成為領導之后，成功都同別人有關。
不愿意培養(yǎng)人才，是阻礙領導者職業(yè)生發(fā)展的一個重要原因。
上下齊心而其利斷金。必須指出，可能由于飯碗的壓力，下屬必須完美完成領導的任務，但是如果領導無法給予下屬足夠的支持與教導，企業(yè)發(fā)展是無法長久的，這也是為什么我既對下屬嚴格管理，同時也要求下屬積極向上管理的原因。
用巴菲特的黃金搭檔查理芒格的一段話作為結語：
商界最有用的古老法則，就是找到一個簡單的、基本的道理，然后非常嚴格地按照這個道理行事。
不僅商界，職場、人生都是這樣。可能這就是大道至簡吧。