上周末在一場HRBP主題的沙龍上和大家做分享交流，會上會下HR同行們提到最多的話題，竟然都是“我們公司/老板不重視HR，我作為HRD/HRBP，怎么破?”

回想起自己這些年從甲方HR轉(zhuǎn)型做了第三方社群平臺以后，由于工作的原因，有機會和很多HR同行們交流溝通。下到剛?cè)胄幸粌赡甑腍R“小白”，上到從事HR職業(yè)20年的HRVP“老炮”，幾乎眾口一詞的都認為“自己公司老板不重視HR”！
其中不乏500強大公司和很多公認的“好”公司，這個情況就比較尷尬了，如果這些金字塔尖的公司的老板都不重視HR的話，那我們這些做HR的人是不是基本就沒什么前途可言了?怕是基本就可以“告別自行車”了吧。

現(xiàn)在轉(zhuǎn)行還來得及不?在線等，挺急的~~~

老板/公司真的不重視HR嗎?

前幾年看過一篇領(lǐng)教工坊張明晶老師的文章，其中提到絕大部分的中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，都極其缺乏好的HR專業(yè)人員：“100個老板，90個缺好的HRD”。

杰克韋爾奇說過：“人力資源負責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物”。對一家企業(yè)而言，最重要的兩件事就是“錢”和“人”，沒有錢無法經(jīng)營，沒有人無法干事兒。老板最重要的“左膀右臂”一定是CFO和CHO。雷軍曾說自己要花60%的時間用來找人。雷軍尚且如此，何況其他企業(yè)老板了，老板們每天最主要日思夜想的可能就是去哪找到優(yōu)秀的人才、這件事兒讓誰干、怎么激勵員工、怎么留住能人、怎么干掉庸人，也就是方正集團總裁謝克海老師的iPODA模型里的觀點：“誰上、誰下，以及在什么時間”。

而且以我自己從HR轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)，也做了所謂的“老板”以后的親身體會：沒有任何一個老板不重視“人力資源”，他不重視的只是“人力資源部”！再直白一點說，是不重視你這個HR而已！

所以HR們常說的“老板不重視HR”，只是我們HR自己一廂情愿的把此HR(HR部門或HR從業(yè)者)等同于了彼HR(人才或員工)而已。問問我們自己，如果你是老板，為什么要重視HR這么一個部門呢？換個角度老板重視其他哪個部門了嗎？老板重視誰或不重視誰，唯一的原因一定是誰能給他(企業(yè))帶來價值，否則平白無故為什么要重視你呢？！

所以咱們HR要記�。�老板(公司)重視的永遠是“人”，尤其是人才，而不是人力資源部或HR從業(yè)者！

關(guān)鍵是你這個HR，要和老板關(guān)注的“人”劃上等號！

那么問題來了，HR們怎么讓老板重視HR?以下幾個視角供大家參考：

一，說出你的觀點，體現(xiàn)你的專業(yè)。

我們有時候會看到這樣一種HR：在老板面前唯唯諾諾，乖的像小貓。自己把自己就定位為下屬或助理，老板說什么就是什么，從不敢發(fā)表自己的專業(yè)觀點。這種情況通常無外乎兩個原因：一個是自己本身就不專業(yè)，提不出專業(yè)意見，也許是老板“嫡系”，因為聽話才做到這個位置而已，這種情況就不多評論了，可以直接越過后邊幾條到文末拿盒飯。

另一種是本身還是有不錯的專業(yè)能力和經(jīng)驗的，但缺乏自信，不敢提出自己的觀點，怕出錯、怕丟臉、怕?lián)��?zé)。這種情況本來就是我們中國人的普遍弱點(相對于印度人)，又是在女性占多數(shù)的HR職業(yè)可能就會更加明顯。西方有一句諺語叫“不說話的笨蛋是最聰明的笨蛋；不說話的聰明人是最笨的聰明人”，意思就是說你明明有經(jīng)驗有觀點，但你不敢說，你不說老板怎么知道你知道呢?雖然你很有誠意的望著他，可你不說出來老板怎么知道你能給他帶來什么價值，又怎么會重視你呢?

所以只要你有真材實料，有自己的專業(yè)經(jīng)驗，就要勇于在合適的場合說出來：比如參加業(yè)務(wù)部門的會議上、參加公司高層管理會上、以及和老板單獨面談中等等。尤其是在和HR工作直接相關(guān)、而且相對比較容易能快速看到結(jié)果的HR工作上，比如人員甄選、人才保留、勞動風(fēng)險規(guī)避、員工福利、高管稅優(yōu)等。這些相對于人才培養(yǎng)、長期激勵、組織發(fā)展、雇主品牌、文化建設(shè)等而言，更短平快，更容易讓老板看到結(jié)果，從而產(chǎn)生對你的信任和依賴。

這樣才能有機會讓老板重視HR，否則連說話的機會都沒有，更別說被重視了。可能有人會說公司老板不給我說話的機會。機會都是自己爭取和創(chuàng)造的，坐等著別人請示你你才能說話嗎?同理，別人的尊重也是靠自己的實力換來的，沒有人會無緣無故的尊重你。

當(dāng)然，前提是你真的足夠?qū)�業(yè)。“打鐵還需自身硬”，一切的前提，是我們HR首先要足夠?qū)�業(yè)，再來談讓別人重視你。

二，用老板聽得懂的語言。

去年我家里裝修，和工人師傅介紹我的想法(需求)的時候讓我哭笑不得，我說我想這樣設(shè)計，師傅說這樣不好，你應(yīng)該那樣，我本著尊重專業(yè)的態(tài)度并未反駁，還以為我的想法可能是在技術(shù)上不能操作？仔細一問，原來是他覺得他的想法更“好看”。我心說這房子是你住還是我住啊大哥?怎么變成你來告訴我怎么“好看”了呢？

現(xiàn)實中很多HR都犯同樣的毛病，張嘴專業(yè)、閉嘴高端，擺弄著各種圖表、屁屁踢、模型和理論，沉浸在自己的專業(yè)技巧里不能自拔，他們犯了很多“專業(yè)人士”都愛犯的問題：過于依賴自己的專業(yè)，而忽視了誰才是客戶（德魯克名言）。他們最常說的一句話就是：老板和業(yè)務(wù)經(jīng)理不懂人力資源管理。試問這位老兄，老板和業(yè)務(wù)經(jīng)理為什么要懂人力資源管理？他們就該不懂好嗎？他們都懂了那還要你干什么？你是HR專家，你本來就應(yīng)該是公司里最懂人力資源管理的，所以才需要你這個HR的角色啊！

我們HR這個角色是專家、是顧問、是幫手、是伙伴。

“客戶第一”，我們應(yīng)該從HR專業(yè)的角度，為我們的客戶(老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理、員工)提供有價值的意見、信息、工具和解決方案，而不是試圖用你的專業(yè)凌駕于需求之上，喧賓奪主，舍本逐末。

反過來說我們HR懂業(yè)務(wù)嗎？在我之前的HRBP培訓(xùn)課上，隨便問問在座的HRBP們誰知道你們公司去年的營業(yè)額是多少?公司主營產(chǎn)品的市場占有率是多少?所在行業(yè)的產(chǎn)品平均利潤率是多少?基本上一多半HR連一個問題都回答不上來，這么基本的業(yè)務(wù)問題你都不知道，反而抱怨業(yè)務(wù)經(jīng)理不會寫JD？我們有什么資格抱怨老板不懂HR呢?而且更加啪啪打臉的是：以我之前做HRBP時的經(jīng)驗，其實大部分的老板和業(yè)務(wù)經(jīng)理，相對于HR懂業(yè)務(wù)的程度來說，反而都更懂怎么管人。

所以HR要讓老板重視，就必須首先要了解業(yè)務(wù)，要站在業(yè)務(wù)角度看待HR問題，要用業(yè)務(wù)的語言和老板對話------這個“口號”這幾年恐怕我們HR已經(jīng)聽的太多了，送給大家點干貨會更好理解：

了解業(yè)務(wù)通�？梢苑譃槿齻�角度：A.了解產(chǎn)品和商業(yè)模式(過去);B.了解問題和市場需求(現(xiàn)在);C.了解愿景和經(jīng)營戰(zhàn)略(未來)。

（具體如何了解業(yè)務(wù)請參考經(jīng)典的“麥肯錫了解業(yè)務(wù)的十大方法”，此處不再贅述）

老板就是公司業(yè)務(wù)的最高代表。我們只有用業(yè)務(wù)的視角和語言，才能和老板站在同一個戰(zhàn)壕里。否則老板說的是業(yè)務(wù)，你說的是HR，各說各話驢唇不對馬嘴，連基本溝通都困難，何談讓老板重視你?

很多HR應(yīng)該都上過“溝通技巧”的培訓(xùn)課，是否還記得其中有一個基本理論：如果溝通信息不暢，70%的原因和責(zé)任在于信息發(fā)出者。所以HR們，發(fā)出你的專業(yè)信息之前，請先確認你使用的是對方聽得懂的語言~~~

三，能解決老板的需求、問題和痛點。

承接上一個話題，我們HR要思考這樣一個問題：我們HR的這些專業(yè)是干嗎用的?更直白點說老板請你來是做什么的?是讓我們舞文弄墨顯擺“專業(yè)”的嗎?所以你的這些理論、模型、正態(tài)分布、精美的屁屁踢和圖表還有那么重要嗎?

上周上課的時候來自四川的一位民營企業(yè)女老板舉過一個例子：她讓她的HRD提供一個公司人力相關(guān)的一個數(shù)據(jù)，結(jié)果這位HRD幾天以后展示了一個精美的ppt來說明這個數(shù)據(jù)，很明顯是花了不少“力氣”的，給這個女老板氣的直罵人：這么p大的一個事兒，你簡單高效的和我說一下就可以了。你花那么長時間做這么精致的一個ppt來做什么?我請你這個HRD來是做ppt的嗎？這個案例值得我們所有HR深思：HR的作用到底是什么？什么是我們的價值？！

能幫老板“排憂解難”才是HR存在的唯一理由！你的價值就是解決他的需求、問題和痛點！在這個問題面前，一切HR專業(yè)的“奇巧淫技”都不值一提~~~

當(dāng)然，這個道理說起來簡單，真要實現(xiàn)確實不易。很多HR也很委屈：“我也想幫老板解決需求啊，可他的需求就是想花兩千元月薪招一個清華的博士，這個臣妾萬萬做不到啊~~~”

不可否認，很多老板和業(yè)務(wù)經(jīng)理的所謂“需求”確實不盡合理，甚至根本不符合社會常規(guī)，各種成功學(xué)雞湯澆灌下的老板們又篤信“只有想不到、沒有做不到！”

這種情況下我建議HR劍走偏鋒曲線救國，不要糾纏于他們不切實際的“幻想”，我們可以換一個角度獲得他的認可：

1.幫他省錢。

毫無疑問，錢這件事兒無論對一個企業(yè)還是個人的重要性不言而喻。老板再喜歡幻想，他也一定知道省錢是好事兒。所以我們HR可以多在這些事兒上下下功夫：

能否優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、提高工作效率，從而降低人工成本？(減人)能否優(yōu)化績效管理、提高人員能力，從而獲得更多人均產(chǎn)出？(提效)能否優(yōu)化福利政策、宣揚文化氛圍，從而降低人才流失？(留才)能否優(yōu)化改善制度、規(guī)避法律風(fēng)險，從而避免仲裁賠償？(避險)

如果我們的一切HR工作都是以這些為目標(biāo)，而不是簡簡單單的聽從老板和業(yè)務(wù)經(jīng)理的指令，為了做HR而做HR的話，相信和往年相比的成本對比數(shù)據(jù)擺在那里，老板看得見摸得著，發(fā)現(xiàn)你這個HR居然真的能幫他省錢，自然會對你刮目相看~~~

2.幫他省時間。

對老板來說，最寶貴的資源就是時間。所以我們HR能不能幫他節(jié)省時間？比如能不能更多的和他溝通了解他的用人標(biāo)準(zhǔn)和好惡，讓他少見幾個人就能甄選出合適的高管?請他簽字批示的時候，能不能將文檔和資料更加清晰化、邏輯化、條理化?

尤其是以下三點非常重要：

A.匯報工作說結(jié)論：和他匯報工作的時候，能不能直入主題不繞彎子，先說結(jié)論，再說你的論據(jù)和理由？很多HR都特別喜歡鋪墊和含蓄，分分鐘能把老板急出心臟病----B.請示工作說方案：和他請示工作的時候，能不能帶著你的方案和建議，而不是只提出問題和困難？發(fā)現(xiàn)問題誰都會，難的是誰能解決----C.總結(jié)工作說流程：和他開會做總結(jié)的時候，能不能帶著你的思路和流程，作為未來管理的積累和沉淀，而不簡簡單單只是就事論事？

這樣的例子還有很多，我們可以根據(jù)自身的工作實際來體會挖掘。

3.幫他省精力。

阿里巴巴前CPO(首席人力官)彭蕾說過：“無論馬云的決定是什么，我的任務(wù)就是幫助這個決定成為最正確的決定”。彭蕾作為大學(xué)老師和HR出身的阿里女性高管，之后接手并一手壯大支付寶和螞蟻金服，就是靠的對馬云以及阿里文化堅定的信念和高效執(zhí)行力。“因為相信、所以看見”。

能不能做一個高效執(zhí)行的下屬，對HR來說至關(guān)重要。老板做出了決定是希望下屬執(zhí)行的，不是請你來給他挑錯的。我見過很多創(chuàng)業(yè)公司老板，公司大事小情事必躬親，問他干嗎要把自己弄得這么累，老板攤攤手：我也不想啊，但是無人可用------這種現(xiàn)象在中國民營企業(yè)極其普遍，一方面當(dāng)然也和老板不會用人、創(chuàng)業(yè)公司吸引不到優(yōu)秀人才等因素有關(guān)，但不可否認的是確實相當(dāng)多的員工都不具備很好的執(zhí)行力和責(zé)任心。但事情在那里總得有人做，如果我們作為員工能把老板的決策和戰(zhàn)略執(zhí)行到位，并取得結(jié)果，而不用他自己親力親為，無疑你就一定是老板不可或缺的左膀右臂。老板不重視你重視誰呢？何止是重視，還要仰仗你呢~~~

請記�。�執(zhí)行力=立即行動+及時反饋+取得結(jié)果。

四，用數(shù)字和結(jié)果教育他。

“所有老板都是孤獨的,公司做得越大越孤獨”。HR作為老板的“Partner”，就要扮演好伙伴的角色，盡可能地主動去理解和體貼老板。但同時老板也是人，有時候甚至像個孩子，需要我們?nèi)ァ敖逃�”他，幫助他“成長”和“進步”。這種幫助不是靠說教，當(dāng)然更沒可能靠權(quán)威，所以就得靠“事實”：靠真實數(shù)字和客觀結(jié)果。

1. “用數(shù)字說話”是我們大部分HR普遍欠缺的功力。同時也是一般公司里的CHO普遍沒有CFO更受老板重視的原因之一：CFO用三張表就可以說明一切，而且通常財務(wù)數(shù)據(jù)更具體、更鮮明、更血淋淋、更迫在眉睫。

可咱們HR的很多結(jié)論往往都是“慢功夫”，“十年樹木百年樹人”，招個人快的也得十天半個月，來了沒三個月很難看出是否“匹配”；薪酬激勵通常沒個一年半載看不出效果；人才培養(yǎng)和品牌文化就更慢了，幾年才見分曉也是正常的。

同時老板通常都是實干家、理性直男、務(wù)實主義者、邏輯思維深度患者，凡事不喜歡聽到“我估計”、“我覺得”、“應(yīng)該”、“可能”這種模棱兩可、感性化的字眼。HR職業(yè)女性偏多，更容易感性化，即使是男性，大多也是HR具體操作出身：審慎耐心有余，殺伐決斷不足。

這就要求我們HR更要及時認識到自己的不足，認識到和老板的差距，努力提高自身能力，學(xué)會人力資源管理數(shù)據(jù)化。這幾年HR的數(shù)據(jù)分析很流行，感興趣的HR可以網(wǎng)上找些這方面的書和文章。

2. 很多HR都有這個體會：要做好HRBP工作，通常最難的不是掌握HR專業(yè)、職業(yè)能力，甚至不是了解業(yè)務(wù)，而是獲得業(yè)務(wù)經(jīng)理的信任！

我從用結(jié)果“教育”老板，獲得信任的角度舉一個例子：我在前公司做HRBP的時候，新接手的一個業(yè)務(wù)老大是加入公司二十多年、將近50歲、級別比我高兩級的新加坡老頭，骨子里就瞧不起我這個年輕的大陸新人。別說信任了，連合作都很難。但我知道你部門得招人吧，招人就得求助我HR吧，我就充分利用了我做招聘出身、將近十年招聘經(jīng)驗的優(yōu)勢，指出了他要招的一個候選人存在商業(yè)道德風(fēng)險的問題，意料之中他根本不當(dāng)回事完全不聽。

于是我也沒客氣，把我的觀點和建議并充分論據(jù)和理由，發(fā)送郵件給給他，并抄送我老板和他老板。指出我作為HRBP，有對業(yè)務(wù)部門用人提出質(zhì)詢和建議的權(quán)利，如果業(yè)務(wù)負責(zé)人不采納，后邊發(fā)生一切后果由他本人承擔(dān)。果不其然這個候選人入職三個月后在一次公司招標(biāo)采購中出現(xiàn)了比較嚴(yán)重的合規(guī)問題，公司依照制度對當(dāng)事人予以辭退，對他部門做了全公司通報批評。事情發(fā)生之后我裝作什么也沒發(fā)生該干嘛干嘛，但這一次事件就把他教育了。從此以后這位高管對我刮目相看，主動邀請我參加他們的部門會議并參考我的HR專業(yè)意見。幾年以后我離開的時候已經(jīng)能做到我所有支持的業(yè)務(wù)部門，如果沒有我這個HRBP參加的業(yè)務(wù)部門會議，就不會做任何業(yè)務(wù)決策，這不是靠制度或權(quán)利，而是靠信任和依賴。

我想一個所謂成功的HRBP，拋開各種口號和指標(biāo)暫時不提，能做到和業(yè)務(wù)老板這樣的關(guān)系，應(yīng)該就已經(jīng)算是“非常合格”了吧。

五，換老板。

相對于職場上其它職業(yè)，HR職業(yè)的職業(yè)發(fā)展有一個特別鮮明的特點：HR的工作本身和個人發(fā)展的寬度和高度，和所在企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段正向強相關(guān)。意思就是小馬拉大車或殺雞用牛刀都一定會失敗。

我們經(jīng)常能看到快速發(fā)展型初創(chuàng)企業(yè)，一般來說很難請到資深的HR，通常不是因為給不起職位，不是給不起錢、不是老板個人沒魅力、更不是業(yè)務(wù)不好。而是因為企業(yè)規(guī)模太小、發(fā)展階段太早期的話，HR基本沒有太多用武之地。

這兩種情況通常來說是相輔相成的：企業(yè)發(fā)展初期肯定都小，規(guī)模大了一般來說就比較成熟了。下邊從兩個角度分別論述：

1.發(fā)展階段。

剛才提到的成都的民營企業(yè)老板，請來的是之前在某國內(nèi)最大的知名IT公司工作很多年的資深HRD，因為想回四川老家發(fā)展，所以機緣巧合被她說服加入了她的公司。結(jié)果這個HRD和老板每天想做的事情完全不一樣，“大公司病”展現(xiàn)的淋漓盡致，老板最后沒辦法，很可惜的還是決定請她離開。

這就是因為早期企業(yè)天天都是各種“救火”招人，天天都是新建制度和流程，天天都是解決不完的各種“官司”，什么HR、行政、品牌、法務(wù)、IT、甚至司機，所有的“爛”事兒似乎都和HR有關(guān)。一些老板和員工的想法也很傻很天真：這不都是人干的嗎？所有和人有關(guān)的不就都是你HR的事兒嗎？HR有了強力背鍋俠的既視感。

HR只能每天都在“一片荒原”上刨土，想做點更有技術(shù)含量的人才發(fā)展？組織建設(shè)？雇主品牌？繼任計劃？不存在的~~~老板如果出身于成熟大公司的話還好，見過什么是真正的好的HR，可以對HR角色有正確客觀的定位和要求；相反就比較慘了，你怎么理解他、怎么證明自己、怎么教育他，恐怕都很難有太大的改觀。

這個道理和我們做招聘的經(jīng)典理論是相同的：“招聘永遠大于培訓(xùn)”。意思就是說如果你的目標(biāo)是讓他上樹摘果子，那從最開始你就要招一只猴子；相反如果你招來的是豬，那你怎么培訓(xùn)他他也爬不上樹，還把豬惹得很不高興。

這幾年很流行所謂“狼性文化”，但實際上大部分創(chuàng)業(yè)公司老板都沒學(xué)到華為的真諦，他們要求的都是缺乏人性的變了味兒的“狼性”。但變味兒還不可怕，更可怕的就是明明本身就是個蠢決策，還被很“狼性”的執(zhí)行了。

這一點客觀的說也是可以理解的，對老板來說也很正常，因為一個企業(yè)在什么樣的發(fā)展階段，就需要什么樣的管理動作與之配套，無論超前還是落后都會帶來很大問題。早期企業(yè)老板每天想的都是明天靠什么吃飯、下個月兄弟們的工資拿什么發(fā)、明年這公司還撐不撐的下去，這個時候你和他說我們應(yīng)該建立雇主品牌和組織發(fā)展？豈不是笑話~~~

所以企業(yè)的發(fā)展階段和HR的受重視程度休戚相關(guān)，通常來說相對越成熟的企業(yè)，HR越被受重視。因為企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，已經(jīng)基本不再是靠產(chǎn)品、技術(shù)和利潤等“硬件”來進行市場競爭了，而更多的是靠人才、制度和文化等“軟件”。所以就更需要HR發(fā)揮更大的價值。當(dāng)然不是說早期公司就不好就不需要HR，早期公司的優(yōu)勢是能有更大的空間和未來發(fā)展機會提供給你（我認識的不少阿里和騰訊早期的HR都拿著股票財務(wù)自由了，羨慕嫉妒恨�。�------雙刃劍利弊明顯，需要HR自己權(quán)衡。

2.企業(yè)規(guī)模。

同樣的道理，按照通常來說HR和企業(yè)員工數(shù)量的比例大致是1:100來計算的話，幾百人的公司有幾個HR，幾千人的公司有幾十個HR，幾萬人的公司有幾百個HR，反過來如果公司只有幾十個人，恐怕壓根都不需要HR，即使有，也身兼數(shù)職不是真正意義上的專業(yè)HR。

所以太小的公司無法對HR進行專業(yè)分工，沒有專業(yè)分工就很難有深度，沒有深度就很難有效果，沒有效果自然就沒有價值。眉毛胡子一把抓，HR要體現(xiàn)價值難上加難！

這個道理相信大家都明白，管幾十人的HR怎么可能和管幾千人的HR干的事情一樣呢？這就是做HR職位的獵頭非常關(guān)注候選人的一個關(guān)鍵點，即常說的“Scope”。多大的盤子，決定了你做多大的事兒，但是相反太大的公司我個人認為可能也不太利于HR發(fā)展，因為分工太過明細，制度和流程太過完善，每個人都是巨大戰(zhàn)艦上的螺絲釘，別說是你小小的HR了，公司就算沒有CEO恐怕幾個月也垮不了。所以很難給HR個體太多的發(fā)展空間和展示價值的機會。

（認為我胡說的同學(xué)可以參考明朝萬歷皇帝28年不上朝，反而卻是明朝相對最鼎盛的時代，就是因為明朝強大的內(nèi)閣官僚制度和有前朝豐富的家底做基礎(chǔ)。）

總之無論是企業(yè)發(fā)展階段還是規(guī)模，都嚴(yán)重鉗制HR的寬度和深度，需要我們權(quán)衡利弊自己選擇。但無論怎么說，如果我們HR能首先做好自己，然后還是不能打動你的老板、獲得他的信任、被他重視的話------豎子不足與謀，趕快走人，炒他沒商量。

我們的生命太短，還有很多美好要去發(fā)現(xiàn)，不要浪費在不值得的地方。

綜上所述，最后祝愿各位HR同行們立足本專業(yè)首先讓自己足夠強大、同時更多的了解業(yè)務(wù)說業(yè)務(wù)的語言，用數(shù)字和結(jié)果，能夠真正幫助公司和老板解決問題的話，自然一定會獲得老板的認可，展示自己的價值！繼續(xù)做好HR這個有前途的職業(yè)！

奔跑吧，HR！！