最近996一直是熱門話題，身邊人無不在討論這件事。

有了996，這可苦了這些公司的HR。

例如最近就有一個HR朋友向我吐槽，她說：

“我們公司就實行996工作制，我在這里做了兩年HR，實在太痛苦了！

去招聘吧，求職者聽說是996，立即掛電話，沒有余地；

搞企業(yè)文化，那就更苦逼了！我得絞盡腦汁去做宣傳、搞活動，對員工各種討好，恨不得把傳銷套路拿過來。

還有最可悲的是我自己的工作也是996……”

那些在996公司的HR，究竟有什么樣的煩惱呢？

01

實行996存在巨大的勞動法風險

身在996公司的HR，有時候越線、踩紅線也許是不得已而為之，但是你必須知道線在哪里？

有哪些后果？

是否已經(jīng)清楚地告知你的老板？

所謂“996”，是指工作日早9點上班，晚上9點下班，中午和晚上休息1小時(或不到)，總計10小時以上，并且一周工作6天的工作制度。

根據(jù)法律規(guī)定，勞動者工時制度分為標準工時、綜合計算工時和不定時工作制，其中后兩種屬于特殊工時制度，只有經(jīng)過勞動行政部門審批后方可實施。

而標準工時制度，根據(jù)我國勞動法律規(guī)定及《國務院關于職工工作時間的規(guī)定》相關規(guī)定，每日工作時間應不超過八小時、平均每周工作時間應不超過四十小時。

如果需要加班，也要經(jīng)過與工會、勞動者的協(xié)商，才可以延長工作時間，且每日最多不得超過3小時，每月最多不得超過36小時。

可見實行996工作制的情況下，每月的加班時長肯定超過了36個小時的法定上限，因此是違法的；

其次對于員工加班，企業(yè)還需要依法支付加班費；

最后企業(yè)還可能面臨勞動行政部門警告、處罰乃至引發(fā)員工集體勞動爭議的風險。

當然996制度還隱藏著另一層作用，就是能夠幫助企業(yè)變相裁員。

試想員工在公司工作，總有結(jié)婚、生子、看病等事情，這些都不可避免，但按照勞動法卻不能成為裁員的理由，因為強行裁員不僅違法還要付賠償金。

于是有了996制度，這些人就自然淘汰了，知難而退，屬于不合格人員，也不大好意思向老板要錢，裁員成本就大減。

但這樣變相裁員真的有效嗎？

我想必然也會引起員工的不滿，會拿起法律的武器維護自己的正當權(quán)益。

面對這樣巨大的勞動法風險，996公司的HR們顯得很痛苦，該如何破局呢？

以下給出兩條建議：

1、事先將風險給老板說清楚，擺事實、講道理，這其實就是在攻老板的心，如果老板一意孤行，聽不進去你的勸，起碼你也已經(jīng)做了自己專業(yè)分內(nèi)的事情，都不后悔。

2、在這種大是大非面前，人力資源部一定是執(zhí)行部門，如果老板一意孤行，那就寫成書面報告呈上去，誰批誰負責，996這鍋HR真心無法背、也不可以背。

02

996矛盾背后其實是 “錢景”的問題

996爭議如此之大，除了違反勞動法，我想其背后本質(zhì)其實是一個薪資合理化的問題。

某些互聯(lián)網(wǎng)大廠實行996，他們確實出得起錢，三倍工資買加班，看在錢的面上，許多程序員也就認了。

但是這也帶壞了一大波小廠，工資沒開多少、福利從來不發(fā)，也學人家搞996，你說這誰受得了？

所以，這些996小廠里的HR們，往往最心塞，他們遇到的主要挑戰(zhàn)有：

1、公司薪酬水平低于行業(yè)平均水準；

2、老板天天談理想談奮斗，卻從不談給員工漲薪，甚至給優(yōu)秀的人才加薪也不愿意；；

3、老板認為沖著錢來的員工也做不長，不愿意留；

4、HR一直在做執(zhí)行層面的事，他們是促成“培訓基地”現(xiàn)象產(chǎn)生的一部分原因。

我認為HR想改變這些現(xiàn)狀，需要做好三件事：

第一是提高自己的勝任力

如向我吐槽的那位HR所說，其實她自己也是996，真的很辛苦。

在員工薪資合理化問題上，她也嘗試過與老板做一些口頭溝通，但結(jié)果都以失敗告終。

從HR的角度，我想這至少暴露出勝任力不足的問題，如說服力不夠、溝通能力有限等。

要提高HR的勝任力，可以從三個維度去努力：

1、個人素質(zhì)，包括認知能力、親和力、溝通能力等；

2、專業(yè)知識：主要指人力資源各模塊的專業(yè)技能；

3、商業(yè)知識：包括企業(yè)運營管理、財務、法律等知識。

第二是提高老板的勝任力

領導力的蓋子法則提示，組織的發(fā)展狀況如何，最大程度上取決于老板的領導力。

從這個角度思考，一個優(yōu)秀的HR，首先應該是一個有大局觀的人，你的思維應該跳出繁瑣的日常事務，以老板為抓手，促進企業(yè)的人才管理活動。

在談錢這件事上，你可以這么做：

1、把最有價值的信息及時反饋給老板，例如自己培養(yǎng)的人被挖墻角損失得不僅僅是一個員工，他實際上是一個倍數(shù)的關系，因為你與競爭對手在人才競爭上“此消彼長”了，而且還倒貼了培訓費。

2、打開老板的“約哈里之窗”。

溝通無效，往往是因為不信任，或者訴求點不契合，例如你可以通過安排1-2個公司內(nèi)優(yōu)秀員工與老板交流，讓老板準確把握市場的薪資行情。

3、幫助老板充分認識“千禧一代”員工的訴求和特性，最直接的方式是讓老板去看看微博、知乎上996話題下面那些評論。

第三是提高員工滿意度。

實際上，薪酬絕不僅僅是留人的唯一標準，通過合理的任務分配、人性化的管理，也一樣能夠有效提高員工滿意度。

具體有以下幾條建議：

1、既然公司薪酬有限，那么HR可以為員工多爭取點福利，如旅游、團隊活動、節(jié)日禮物等；

2、為員工設計多通道發(fā)展路徑和透明的晉升機制；

3、認同員工崗位價值，增加員工的成就感；

4、打造學習型組織的文化，我想哪怕是95后也不會拒絕自己的成長；

5、注重員工工作與生活的平衡。

03

996并不意味著“人效”的提升

這些年，“人效”（人力資源效能）一詞成為了人力資源領域的熱門詞匯。

從人效的角度來看，如果組織需要強制996才能完成該項工作，那老板和HR首先要思考的問題不是工作強度而是工作分配機制。

據(jù)某知名市場調(diào)查公司的研究結(jié)果表明：

工作時長越長，員工產(chǎn)出結(jié)果效能反而更低。

不能因為老板的焦慮而把壓力輸出口放在工作時長上。

當下面對經(jīng)濟下行壓力，很多國內(nèi)企業(yè)都面臨著生存考驗，老板的焦慮可以理解，但緩解焦慮的方法并不是讓員工加班越多越好。

那么如何讓人才真正提升效能，而不是使用延長工作時間等這些簡單粗暴的方式呢？

1、對人才進行有效甄別

馬云曾說：“大公司要成長，取決于開掉什么樣的人。價值觀不符合的人，無論位置多高，能力多強，都不要留�！�

要提升組織的人效，HR必須首先懂得如何甄別哪些員工是我們要努力保留的關鍵人才，而哪些員工又是組織要考慮淘汰的。

這里我們可以借鑒“五類標準”分類法，共有兩個維度：

第一是價值觀，第二是能力，然后通過價值觀的匹配度和能力的強弱把員工分為五類（見下圖）。

甄別出金子和鋼這些關鍵人才后，如何用好并留住他們更為關鍵，因為這部分人就是公司的寶，是優(yōu)勢資源。

2、進行崗位工作分析

崗位工作分析，既包括工作量的分析，也包括工作流程的分析。

HR要考慮如何把那些高能力的員工給解放出來。

我們經(jīng)�？吹揭恍└呒壢瞬胚�老在干初級的活，沒有把有限的時間用在能發(fā)揮他最大效能的工作崗位上，時間一長不是員工自己跑了就是公司把他給用“廢”了。

崗位優(yōu)化，對HR來說其實是一個很大的挑戰(zhàn)。

如果有條件，我們可以幫助部門整理工作清單，繪制SOP的標準化作業(yè)流程，以便保留核心專業(yè)的工作，把事務性工作外包出去。

3、引入項目化管理

說到項目化管理，我推薦大家可以學習李文與苗青編寫的《觸變》一書。

在項目化組織中，HR能實現(xiàn)最大程度上的員工賦能，實行項目化管理主要的意義有：

一是組織敢于讓內(nèi)部的員工承擔挑戰(zhàn)性、能力要求高的項目，會激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的熱情，實現(xiàn)復合型人才快速成長。

二是項目化管理也開辟了員工晉升的多渠道，有利于留住內(nèi)部人才。

三是由于內(nèi)部員工對組織較為熟悉，推動項目時也更適應組織的實際發(fā)展狀況，使得項目更容易落地。

四是項目化打破組織原有的層級結(jié)構(gòu)，包括HR與業(yè)務之間的壁壘，HR各模塊之間的壁壘，使得項目實施更加快速高效。

五是項目化所引入的復合績效考核，能夠激發(fā)員工參與的熱情。

“人效”提升，我總結(jié)一句：

一切不以提高工作效率為目的的加班行為都是無效行為，一切不以提高工作效率的員工管理都是低效管理。

在現(xiàn)代職場中，尤其是對一些創(chuàng)業(yè)公司來說，競爭壓力大，需要員工多提升業(yè)績無可厚非，畢竟強如華為還在提倡“狼性文化”，但這些都不應是企業(yè)宣揚“996”價值、鉆法律空子去奴役自己員工的理由。